Comprendre les publics et les dynamiques en contexte de manipulation de l’information.
1 – Profil sociodémographique
Comprendre la structure sociale d’une population permet d’identifier les groupes dominants ou marginalisés, les inégalités d’accès, et les cibles prioritaires selon leur vulnérabilité, leur visibilité ou leur capacité d’influence.
| Élément | Données observables | Sources | Biais ou limites ? | Hypothèse stratégique* |
| Âge, genre, éducation | ||||
| Revenus, professions | ||||
| Urbain / rural, classe sociale | ||||
| Langues parlées | ||||
| Groupes ethniques / communaut-aires | ||||
| Accès aux infra-structures / mobilité | ||||
| Accès à l’information / outils numériques | ||||
| Facteurs spécifiques au contexte | ||||
| … |
2 – Environnement géopolitique, politique et sécuritaire
Dans de nombreuses situations, le contexte politique et sécuritaire influence fortement la perception des messages, les comportements publics, et les possibilités d’action. Il faut cerner les rapports de force et les marges de manœuvre locales.
| Élément | Données observables | Sources | Biais ou limites ? | Hypothèse stratégique* |
| Régime et institutions | ||||
| Censure et surveillance | ||||
| Tensions sociales | ||||
| Influences d’acteurs étrangers | ||||
| Acteurs non étatiques armés (selon le contexte national/régional) | ||||
| Agenda international / sanctions | ||||
| Facteurs spécifiques au contexte | ||||
| … |
3 – Culture et valeurs
Les récits et comportements collectifs sont structurés par des croyances, tabous, symboles ou visions du monde. Savoir les lire permet de calibrer les messages, d’éviter les ruptures culturelles ou de commettre l’erreur d’exploiter des tensions internes faute de les avoir identifiées.
| Élément | Données observables | Sources | Biais ou limites ? | Hypothèse stratégique* |
| Valeurs dominantes | ||||
| Croyances et récits partagés | ||||
| Religions présentes | ||||
| Symboles et tabous | ||||
| Mythes fondateurs ou narratifs partagés | ||||
| Acteurs étrangers influents (ONG, États, diasporas…) | ||||
| Médias internation-aux / modèles culturels globaux | ||||
| … |
4 – Langage, canaux, codes
Analyser les langues, les dialectes, les expressions populaires, ainsi que les formats et plateformes dominants permet d’adapter les modes de diffusion et de repérer les groupes sociaux partageant des références culturelles, des codes communs et des figures d’autorité médiatiques ou sociales.
| Élément | Données observables | Sources | Biais ou limites ? | Hypothèse stratégique* |
| Langues et dialectes | ||||
| Codes culturels / humour | ||||
| Formats et supports dominants | ||||
| Médias locaux et plateformes | ||||
| Influenceurs / figures d’autorité | ||||
| Canaux informels de com- munication | ||||
| Facteurs spécifiques au contexte | ||||
| … |
5 – Comportements sociaux
Observer les pratiques sociales (mobilisation, abstention, engagement numérique, etc.) permet de révéler des dynamiques comme la confiance, la résignation ou la colère latente. Ces éléments éclairent les leviers ou résistances à anticiper dans une stratégie de réponse.
| Élément | Données observables | Sources | Biais ou limites ? | Hypothèse stratégique* |
| Confiance dans les institutions ou les autorités | ||||
| Mobilisation collective (manifesta-tions, grèves) | ||||
| Engagement numérique / réseaux sociaux | ||||
| Usages de la techno- logie et de l’information | ||||
| Pratiques de solidarité / entraide locale | ||||
| Rituels sociaux / pratiques culturelles | ||||
| Facteurs spécifiques au contexte | ||||
| … |
6 – Segmentations psychologiques
Déduire des profils psychologiques permet d’anticiper les réactions émotionnelles ou cognitives à un message. Cela oriente le ton, la forme et la stratégie de persuasion selon les motivations et styles dominants.
| Élément | Données observables | Sources | Biais ou limites ? | Hypothèse stratégique* |
| Attitudes dominantes (peur, colère, méfiance, apathie…) | ||||
| Motivations profondes (besoin de sécurité, de reconnaissance, etc.) | ||||
| Style de traitement de l’information (rationnel / émotionnel) | ||||
| Rapport à l’autorité / aux figures légitimes | ||||
| Niveau de confiance envers les sources tradition-nelles | ||||
| Besoin d’identifi-cation / d’apparte-nance | ||||
| Facteurs spécifiques au contexte | ||||
| … |
7- Facteurs d’influence extérieure
Observer les influences extérieures (culturelles, politiques, économiques ou symboliques) permet de mieux comprendre comment certains récits sont renforcés ou contestés. Cela aide à anticiper les perceptions d’ingérence, les loyautés croisées ou les dynamiques transnationales pouvant affecter la réception des messages.
| Élément | Données observables | Sources | Biais ou limites ? | Hypothèse stratégique* |
| Perception des puissances extérieures | ||||
| Influences culturelles étrangères | ||||
| Diasporas ou com-munautés trans-nationales | ||||
| Facteurs spécifiques au contexte | ||||
| … |
8- Tensions, récits et vulnérabilités
Identifier les fractures sociales, les émotions collectives et les récits conflictuels permet de repérer les tensions sensibles à prendre en compte. Cela permet d’adapter le ton, de prévenir les effets de rejet (backlash) et de construire une réponse plus fine, ciblée, responsable et respectueuse.
| Élément | Données observables | Sources | Biais ou limites ? | Hypothèse stratégique* |
| Colère, peur, nostalgie | ||||
| Rumeurs et informations trompeuses | ||||
| Injustices perçues | ||||
| Figures ou symboles clivants | ||||
| Fractures génération-nelles ou identitaires | ||||
| Facteurs spécifiques au contexte | ||||
| … |
Synthèse stratégique
Cette synthèse transforme l’analyse en action. Elle permet d’identifier l’audience prioritaire, de clarifier le narratif trompeur ou biaisé à traiter, d’anticiper les risques de rejet ou de détournement, de repérer les angles morts éventuels, et de formuler une première hypothèse de stratégie.
- Audience prioritaire à cibler :
(Qui est le groupe le plus vulnérable ou influent à atteindre en priorité ?) - Narratif trompeur ou biaisé à réorienter / neutraliser :
(Quel récit en circulation pose problème ? Quel cadrage doit être contesté ou repositionné ?) - Risque de backlash ou de résistance :
(Quelles réactions négatives faut-il anticiper si on répond frontalement ?) - Biais ou angle mort de notre analyse :
(Qu’avons-nous peut-être sous-estimé ? Quels groupes ou récits ont été oubliés ?) - Hypothèse d’action stratégique :
(Quelle réponse possible ? Avec quel ton, canal ou porte-voix ?)
| En cas de doute… Ai-je croisé suffisamment de sources internes et externes ? Puis-je m’appuyer sur l’expérience d’un.e collègue qui connaît mieux ce public ? Existe-t-il déjà un rapport, une étude ou une observation informelle à réutiliser ? Est-ce un angle que je peux documenter un peu plus tard sans bloquer toute la stratégie ? |
| Fréquence d’utilisation du canevas : L’analyse stratégique proposée par ce canevas n’a pas vocation à être figée. Elle doit s’adapter à l’évolution du contexte, des menaces informationnelles et des priorités. Trois niveaux d’activation sont recommandés : Mise à jour complète (tous les 6 à 12 mois) Permet de réactualiser la compréhension des publics, des dynamiques sociales et culturelles et des facteurs de vulnérabilité structurels. À privilégier en période calme ou lors de changements importants (nouveau gouvernement, crise majeure, réforme institutionnelle, etc.). Analyse rapide ciblée (à chaque campagne sensible ou incident de campagne de manipulation) Focus sur les volets les plus pertinents selon le contexte (comportements sociaux, récits en tension, figures d’influence). Réaction express (en situation de crise ou de campagne de désinformation soudaine) Utilisation uniquement de la synthèse stratégique, sur la base des éléments déjà disponibles. Peut être complétée dans un second temps. L’objectif est ici de prendre des décisions rapides sans perdre de vue les principaux risques (publics cibles, réaction émotionnelle dominante, récit en toxiques, canaux d’influence, risque de backlash). Important : il n’est pas nécessaire de tout remplir à chaque fois. Ce canevas est un outil d’orientation collective, pas un exercice administratif… Il peut être complété de manière itérative, en sollicitant des collègues aux expertises complémentaires. |
* Hypothèse stratégique : permet d’exprimer ce qu’on penses pouvoir faire à partir des éléments analysés. Elle doit être formulée clairement, avec une idée d’action.