Maîtriser des publics ou des contextes mouvants
Comprendre son terrain d’action ne consiste pas à prétendre maîtriser des publics ou des contextes mouvants. Pour les professionnels de la communication, il s’agit moins de dominer l’espace que de l’écouter, de le lire en creux et de travailler avec ses contradictions. Les parties prenantes (clients, usagers, partenaires, citoyens, collaborateurs) ne sont ni homogènes ni toujours accessibles. Elles sont fragmentées, parfois silencieuses, souvent ambivalentes.
Une cartographie sérieuse ne se contente pas d’identifier les acteurs visibles ; elle interroge aussi les absents, les voix marginalisées et les tensions souterraines. Adapter un message, ce n’est pas simplement « traduire » ; c’est aussi choisir un positionnement dans un champ de forces, ce qui suppose des arbitrages éthiques. En prenant conscience des divers enjeux sociaux et des narrations concurrentes, le communicant doit être capable de déceler les récits dominants et ceux qui sont invisibilisés. Une veille sur les tendances médiatiques et sociétales doit être critique : quelles narrations dominent l’espace public ? Quelles autres sont invisibilisées ? Quels biais renforçons-nous sans le vouloir en les relayant ? S’adapter ne suffit pas ; il faut parfois confronter ces récits afin de redéfinir les discussions et d’ouvrir la voie à une communication plus juste.
Les données, oui mais pas aveuglément
Les données sont précieuses, mais elles ne disent pas tout. Derrière les chiffres, il y a des angles morts : des publics mal représentés, des biais dans la collecte ou encore des interprétations orientées. Le danger n’est pas l’absence de données, mais la confiance aveugle qu’on leur accorde. Pour les décideurs, s’appuyer sur les outils d’analyse doit aller de pair avec une capacité d’autocritique. Que la donnée alimente les choix, oui mais qu’elle ne serve pas d’alibi pour des décisions déjà prises. Autrement dit, les données ne doivent pas être instrumentalisées pour donner une apparence de rationalité ou de rigueur à des choix en réalité motivés par d’autres logiques (politiques, émotionnelles, opportunistes…)
Les récits dominants ne se « gèrent » pas : ils s’interrogent, se déconstruisent, parfois se combattent. Un décideur lucide doit être prêt à remettre en question ses propres représentations, y compris celles qui semblent confortables. Cela nécessite une écoute active et une volonté de comprendre les sentiments et perceptions des audiences par rapport à l’organisation ou l’institution. Par exemple, des données quantitatives peuvent masquer des sentiments négatifs profonds qui ne s’expriment pas à travers des chiffres. Une approche qualitative, à travers des discussions ouvertes ou des entretiens, peut révéler des préoccupations sous-jacentes qui méritent d’être abordées. En intégrant ces éléments dans la prise de décision, les dirigeants pourront mieux anticiper les préoccupations, les critiques et les attentes des différentes parties prenantes.
Anticiper les vides informationnels et les récits biaisés
Plus profondément, comprendre son terrain d’action permet également d’anticiper les vides informationnels et les erreurs de lecture qui pourraient miner la communication de l’organisation ou de l’institution. Ces lacunes peuvent mener à des malentendus et à des interprétations erronées des messages véhiculés. En identifiant les récits biaisés ou hostiles qui circulent à leur sujet, les décideurs peuvent mieux anticiper les critiques et y répondre de façon stratégique. Plutôt que d’ignorer ces discours ou de les balayer comme de simples malentendus, il est plus efficace et plus responsable de les confronter, d’en comprendre les ressorts, et d’y opposer des récits construits qui rétablissent le sens, sans mépriser les perceptions du public.
Pas de communication sans conflictualité
Comprendre son terrain d’action, c’est aussi reconnaître qu’on ne contrôle pas toutes les parties prenantes. Certaines audiences (riverains, citoyens, communautés militantes, utilisateurs engagés en ligne), ne relèvent pas de la structure interne de l’organisation et ne sont pas « mobilisables » sur commande. Pourtant, elles ont le pouvoir d’influencer fortement la réputation, l’acceptabilité sociale ou la légitimité d’un projet, d’une action, d’une présence.
Dans ces cas, la communication participative ne peut pas se contenter d’un storytelling bien huilé. Elle doit créer des espaces de dialogue où les désaccords peuvent s’exprimer franchement. Il ne s’agit pas de « convaincre à tout prix », ni d’attendre un consensus parfait, mais d’écouter activement ce qui dérange, et de traiter ces critiques comme des signaux utiles, pas comme des erreurs d’interprétation.
Prenons l’exemple d’une entreprise qui souhaite implanter un site industriel dans une zone périurbaine. Elle fait face à une mobilisation citoyenne en ligne, nourrie par des rumeurs, des approximations ou des informations déformées sur les risques environnementaux. En interne, la tentation est forte de vouloir « corriger » ces discours à coup de données techniques ou de démentis officiels.
Mais dans un contexte où la confiance est fragilisée, cette stratégie peut être contre-productive. Elle donne l’impression que l’entreprise nie les inquiétudes plutôt que de les prendre au sérieux. Pire : elle peut renforcer la polarisation et valider, dans l’esprit des gens qui s’opposent à ce projet, l’idée qu’il y a « quelque chose à cacher».
À l’inverse, organiser un dispositif d’écoute sincère : rencontres publiques, médiateurs indépendants, transparence sur les zones d’incertitude, montre que l’entreprise ne cherche pas à imposer sa version, mais à dialoguer. Cela implique d’accepter le désaccord, de reconnaître les récits concurrents et d’y répondre autrement que par la défensive. Aussi, rien ne vous empêche de relayer cette démarche dans votre communication publique.
En somme, même face à des récits trompeurs ou biaisés, la réponse efficace n’est pas seulement informative, elle est relationnelle. Ce n’est pas la véracité d’un argument qui convainc, mais la légitimité perçue de celui qui le porte. Et cette légitimité se construit dans le temps, par l’écoute, la cohérence et la reconnaissance des peurs, même infondées.
Naviguer plutôt que contrôler
Le terrain d’action ne se laisse ni posséder ni prévoir totalement. Il se vit, se traverse, se négocie. Pour les communicants et les décideurs, cela suppose une posture d’humilité active : observer sans projeter, dialoguer sans manipuler, et ajuster sans renoncer à l’intégrité stratégique. Le terrain n’est pas une carte. C’est vivant. Il mérite qu’on s’y engage, pas qu’on le survole. En adoptant cette approche intégrative, les professionnels de la communication et les décideurs peuvent mieux naviguer dans un environnement complexe, anticiper des défis futurs et favoriser des relations authentiques et durables avec leurs parties prenantes.
Par Ekedi Kotto Maka